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(2010-10-29至2010-10-30)绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营(地点:广州)

文章来源:中国企业培训网    点击数:     更新时间:2010-10-26

上课时间: 2010-10-29 至 2010-10-30      授课讲师:蔡巍   课程编号:31737 
授课地点: 广州

学习费用: 2800 元/位   

培训对象: 董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。   

举办时间:10月21-22日上海 10月29-30日广州 11月12-13日北京

价  格:2800元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 

学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)

备注:

1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书

2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;

3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;

4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程大纲:

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 
        以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
        短期考核还是长期考核?
        短期利益还是长期利益?
        关键业绩还是非关键业绩?
        绩效管理如何与战略接口?
        KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 
        传统文化对绩效管理的影响
        为什么没有人愿意做A?
        为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
        为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
        他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
        为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三.建立KPI体系的方式方法:

如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?

1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡
       
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质; 
        2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
        3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
        4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
        5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;

五.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
        1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
        2、分解指标的2种基本方法
        3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
        4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
        1、为什么需要定义KPI
        2、财务指标定义时,需要注意的问题;
        3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
        4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 
        5、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
        1、设定目标的痛苦;
        2、目标订不准怎么办?
        3.没有历史数据怎么办?
        4、竞争,资源,能力对目标的影响; 
        5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
        6、长周期的目标如何分解到短周期;
        7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;

八.绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
        1、年考考什么?月考考什么? 
        2、长周期与短周期;
        3、不同层次与职能部门的周期;
        4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九.主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
        1、KPI所无法解决的问题;
        2、主要绩效与基础绩效的关系;
        3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通
        1、计划阶段的绩效沟通
        2、辅导阶段
        3、考核阶段的绩效沟通
        4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

        1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
        2、推行的程序;
        3、公司政治与绩效管理的推行
        4、绩效管理与企业文化;

讲师介绍:蔡巍

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。  

编辑:蒙盈盈 (第七感时时彩破解)
   
 
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